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中铝：基础管理 强企之道

【铝道】遭遇金融危机，让习惯高可以吸收果蔬汁速行驶的中铝几乎抛锚。那段时间，成为24万中铝人一段沉重的灰色记忆。但是，受命于危难之际的中铝总经理熊维平对此有着乐观的见解：这是中铝自我审视与自我超越的转折点。

所谓自我审视，是指中橡胶接头铝人开始冷静地认识到，企业遇到的困难源于自身基础管理层面上的诸多不足；所谓自我超越，是指中铝开展了一场以战略转型和结构调整为核心，以强化基础管理为关键，以运营转型为手段的企业再造。基础管理能力的提升成为中铝反转危机的重要抓手，也为中铝提升企业核心竞争力，建设较有成长性的世界一流矿业公司提供了2.无卤阻燃型PP坚实保障。

基础管理之匙

熊维平对基础管理有深刻的认识： 我们通过运营转型，对基础管理赋予了新铜铆钉的内涵。即将为实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动，都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型西昌作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。

在通过运营转型强化基础管理的过程中，中铝找到了 基础管理之以求得每点的各种参量匙 。

持续改进。巨亏当头，中铝人紧急启动了一场以强化基础管理为抓手的控亏增盈之战。通过管理改革创新、加强专业管理协同等手段，中铝完全成本大幅下降。其中氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，仅此两项对中铝利润的贡献就达68亿元，使中铝在2010年实现了整体盈利。

小胜之余，熊维平和他的同事们并未欢欣鼓舞。他们清醒地认识到，中铝在企业管理方面的根本性问题还未解决，保障中铝管理能力持续提升的长效机制尚未健全。为此，中铝携手国际著名咨询公司麦肯锡，分析研究世界一流企业的橡胶模具成长轨迹和成功之道，做出了在战略转型中实施运营转型的决定。

由点及面。对于这种新的管理探索,中铝并没有盲目地强制推行,而是采取了更加稳妥的先试先行原则，选取了抚顺铝业等试点企业，取得实效后逐步推广至其他企业；试点企业内部则选取关键点进行突破，而后拓展到企业其他层面。做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局。2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业，由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。

观念先行。在运营转型过程中，中铝各试点企业树立了 勇于否定自我，勇于挑战经验，勇于突破传统 的新观念，围绕 运营系统 管理架构 理念和能力 三个相互关联、相互促进的核心驱动要素，全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，彻底改变了以往那种 就事论事 头痛医头、脚痛医脚 的管理习惯。

长效机制。在运营转型过程中，中铝各试点企业不断总结管理经验，固化已有管理创新成果，启动了具有中铝特色的科学运营管理系统CBS的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。此外，试点单位普遍构建起配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。